类华润架构中国航空工业集团挂牌暂定奥运前
即将挂牌的中国航空工业集团公司，可能模仿华润集团的架构来重新整合旗下资产。这种“小总部、大业务”的模式，将意味着这家公司旗下资产，都会集中到旗下的子公司和事业部，而集团总部最终类似一个股权管理公司。
初定于奥运前挂牌成立的中国航空工业集团公司，将由中国航空工业第一集团公司（简称“中国一航”）和中国航空工业第二集团公司（简称“中国二航”）的合并而来，拥有2200亿元总资产，近200家下属单位和数十万名员工，将是中国唯一的航空制造业中央企业。
在拥有庞大体量的同时，中国航空工业集团公司被赋予了沉重的使命。它是中国大飞机起飞的依托，军工行业新一轮重组先锋，以及世界航空“第三极”愿景的载体。
中国一航的掌门人、兼任筹备组组长的林左鸣，将成为新公司的领军者。他正试图构造“小总部、大业务”的新模式，让这只体制内跳舞的“大象”更有活力，更贴近市场。
先挂牌后整合
6月14日上午9点，中国一航总经理林左鸣，中国二航总经理张洪飚、副总经理谭瑞松率领两大集团的400多名领导干部会聚在北京凯迪克大酒店。这是两大集团1999年7月从原中国航空工业总公司拆分出来以后，第一次坐到一起开会。
“尽管分开了将近9年，但大家依然感觉很亲切。”一位参会人士说。
当天出席会议的，是中国航空制造业最主要的领导力量，包括两大集团高层、总部各部门负责人，以及下属企事业单位的党政主要领导。很多人9年前是朝夕相处的同事。
在传达了中共中央、国务院6月13日会议精神后，兼任中国航空工业集团公司筹备组组长的林左鸣，向大会通报了新公司筹备情况，并要求大家贯彻中央决定，充分认识航空工业体制改革的重要性和艰巨性。
这次会议标志着两大集团的战略性重组和航空工业体制改革的正式启动。
中国航空工业集团公司延续了国有独资公司的体制。
从2006年开始，在大飞机项目助推下，两大航空集团重组工作被纳入决策层视野。2007年，原国防科工委提出了航空工业体制改革和中国一航、二航战略性重组方案建议。今年5月下旬，两大集团成立了由12名党组成员组成的中国航空工业集团公司筹备组，开始探讨具体的重组方案。6月14日之前，重组的具体信息在公司内外都没有公开披露。
目前，两大集团重组路线图和时间表仍未敲定。据了解，新公司筹备组已成立三个工作组，分别探讨两集团合并后在管理模式、人员配备和资产财务方面的操作方案。而最终方案，将在获得国务院批准后付诸实施。
本报获悉，中国航空工业集团公司计划在北京奥运会召开之前挂牌成立，很可能在7月份。由于时间紧张且工作量巨大，高层倾向于先挂牌后整合，即先搭建起新公司大体框架，再对具体业务和机构进行重组。
如果不出意外，林左鸣将出任中国航空工业集团公司的领军人物。而现任中国二航总经理张洪飚已转任全国人大环资委委员，没有进入新公司筹备组。中国二航副总经理谭瑞松担任筹备组副组长，他有望成为新公司的另外一个重要角色。
6月14日的会议上，参会人员还对两大集团总部的副总师级干部和各部门正部长级干部进行了民主测评。他们在调查表上，按照德、能、勤、绩、廉五个方面为每位参评干部逐一打分。这次测评的结果，将为下一步的人事安排提供参考。
显然，筹备组已开始为合并后的人事布局进行准备。
小总部大业务
为推进两大集团的合并，51岁的林左鸣没有了休息日，很少安排出差，中国二航谭瑞松近期已将办公室搬到中国一航总部，和坐镇指挥的筹备组组长林左鸣并肩战斗。在考虑新公司整体战略和人事布局同时，他们将很大一部分精力放在了两大集团的业务重组上。
与9年前的中国航空工业总公司相比，即将成立的中国航空工业集团公司规模更庞大，业务更繁杂。业内人士认为，此次两大集团的业务重组，比1999年的拆分要更有难度。
当初组建两大集团时，中国一航、二航资产规模大体相当，前者军工业务比重较高，后者民用业务突出。两大集团成立以来，在业务结构上均没有明显变化，不过在发展速度和业务规模上，最近几年受益于防务市场的拉动和集团内部的改革。
公开数据显示，中国一航2007年总收入超过1000亿元，盈利60亿元，中国二航2006年总收入约470亿元。
目前，两大航空集团主体业务均包括军用飞机、民用飞机、航空发动机、机载设备。中国一航还涉足地产酒店、贸易零售等业务，中国二航拥有较大规模的摩托车、汽车业务。
本报获悉，此次重组，将按照板块进行专业化整合，新公司下设的板块很可能包括防务产品、运输机、发动机、机载设备和民品五大部分。
在新公司与业务板块的管理架构上，很可能采取母子公司和事业部并存的混合结构。对于业务发展较为成熟的板块，有望采用母子公司体制，将这些板块重组为独立核算的子公司，并由中国航空工业集团公司控股。而对于仍处于培育期、尚不成熟的业务，可能采用事业部制，中国航空工业集团公司通过事业部来管理对应板块内的企业。
与这种混合结构相对应，中国航空工业集团公司可能采用“小总部、大业务”的模式，其特点是壮大子公司的业务中心，减少总部的费用中心。
在这种模式下，总部较为精干高效，类似于股权管理公司，大部分人、财、物的行政管理职能下放至子公司。目前，华润集团采取的就是这种模式。
“小总部”设想，在某种程度上体现了林左鸣、谭瑞松等高层对新公司具有更高效率、更多活力的期待。不过对于中国航空工业集团公司而言，这种“小总部”模式难以一步到位，因为下属事业部的很多行政职能，仍要由总部直接管理。
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